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Interkulturelle Öffnung als Prozess der Organisationsentwicklung

Interkulturelle Öffnung bezeichnet einen langfristigen Prozess der Organisationsentwicklung und Qualitätssicherung, der alle Ebenen einer Organisation einbeziehen muss, d.h. ihre Angebote und Dienstleistungen, ihre Strukturen, Prozessabläufe und die Handlungspraxis.

Wie dieser Prozess konkret ausgestaltet und welche Schritte der Veränderung dabei gegangen werden sollen, muss jede Organisation zu Beginn des Prozesses für sich selber klären. Grundlage für diesen Klärungsprozess ist eine sorgfältige Bestandsaufnahme der Ausgangssituation sowie eine Bedarfsanalyse des Sozialraums. Zur Vorbereitung können folgende Fragestellungen hilfreich sein : 

  • Spiegelt sich die Struktur der eingewanderten Bevölkerung in unserem Kundenstamm wider? Wer kommt zu uns und wer fehlt noch?
  • Was wissen wir über die Lebenswelten und Bedarfe, der Migranten, die kommen und derer, die fehlen? Welche Vermutungen haben wir dazu?
  • Sind unsere Angebote und Dienstleistungen in allen eingewanderten Bevölkerungsgruppen bekannt? Falls nicht, was können wir tun, um dies zu verändern?
  • Welche unserer Angebote und Dienstleistungen werden von eingewanderten Familien genutzt? Welche nicht? Was wissen wir über die Gründe?
  • Sprechen wir in unseren Informationsmaterialien auch eingewanderte Bevölkerungsgruppen an und können wir davon ausgehen, dass wir sprachlich verstanden werden?
  • Welche Möglichkeiten haben und nutzen wir, um sprachliche Barrieren abzubauen? Sind diese Möglichkeiten ausreichend?
  • Besteht unser Team aus Fachkräften mit und ohne Zuwanderungsgeschichte? Sind die Mischung und interne Aufgabenverteilung in unseren Augen angemessen?
  • Welche Qualifizierungen und Kompetenzen haben wir? Welche brauchen wir noch, um zugewanderte Familien und Klienten zu beraten und zu unterstützen?
  • Sind wir in der eingewanderten Bevölkerung als potentieller Arbeitgeber bekannt?

Darüber hinaus haben sich folgende Punkte als wichtige Gelingensbedingungen für Prozesse interkultureller Öffnung erwiesen und können daher als Leitgedanken gelten:

  • Führungsebene und Mitarbeiter müssen an einem Strang ziehen

Interkulturelle Öffnung beginnt in den Köpfen. Sie muss von der Leitung gewollt und von den Mitarbeitern akzeptiert sein. Beide Ebenen müssen ein gemeinsames Verständnis von interkultureller Öffnung entwickeln (Leitbild), das sich in ihrem jeweiligen Handeln widerspiegelt. Bewährt haben sich Steuerungsgruppen, die aus Führungskräften und Mitarbeitern bestehen. Sie strukturieren und evaluieren den Prozess. Dafür müssen zeitliche Ressourcen eingeplant werden.

  • Strukturen, Einrichtungskultur und die Kompetenzen von Leitung und Fachkräften müssen sich gleichermaßen entwickeln

Die Strukturen der Einrichtung wie die Zugänglichkeit der Räume und Informationsmaterialien, die Öffnungszeiten und Angebote müssen bestmöglich an die unterschiedlichen Bedarfe angepasst werden. Jede Organisation hat eine spezifische „Kultur“. Damit sind Werte, Symbole, Haltungen und Sichtweisen gemeint, die allerdings häufig den Beteiligten nicht unbedingt klar sind – also der „Spirit“, die Atmosphäre und die Qualität der Interaktionen. Diese teils unbewussten Haltungen müssen ins Bewusstsein gehoben, reflektiert und an das Ziel der interkulturellen Öffnung angepasst werden. Schließlich muss auch die Zusammensetzung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, ihre Fachlichkeit und ihre Kompetenzen, mit Vielfalt umzugehen in den Blick genommen werden. Dabei geht es um Personalentwicklung sowie Fort- und Weiterbildung.

Quelle: Rüdiger Hausmann, Workshop im Labor interkultureller Öffnung der Bundesvereinigung Lebenshilfe, 2014
Quelle: Rüdiger Hausmann, Workshop im Labor interkultureller Öffnung der Bundesvereinigung Lebenshilfe, 2014
 
  • Fort- und Weiterbildung der Fachkräfte

Hier geht es um die Vermittlung interkultureller Kompetenzen und fachspezifischem Wissens zu rechtlichen und politischen Rahmenbedingungen für zugewanderte Familien aus verschiedenen Herkunftsländern, zu ihren unterschiedlichen Lebenslagen und Familiensystemen sowie zu kulturspezifischen und religiös geprägten Vorstellungen von Behinderung.

  • Personalentwicklung

Dienste und Einrichtungen müssen ihre Mitarbeiterschaft diversifizieren, indem sie sich aktiv um Nachwuchs mit Migrationshintergrund bemühen und sicherstellen, dass dieser auch Aufstiegschancen hat.

  • Kooperationsbeziehungen zu Migrationssozialarbeit und Migrantenselbstorganisationen aufbauen

Unterstützungssysteme für Menschen mit Behinderung und Menschen mit Migrationshintergrund haben sich parallel zueinander entwickelt und hatten bislang nur eine Dimension ihrer Kunden im Blick – die Behinderung oder den Migrationshintergrund. Sie müssen zusammenarbeiten, um Familien mit Migrationshintergrund und behinderten Angehörigen bestmöglich zu unterstützen. Migrantenselbstorganisationen können wichtige Partner sein, um Bedarfe eingewanderter Familien besser kennenzulernen, Angebote kritisch auf ihre Zugänglichkeit zu evaluieren und sich Lebenswelten, zu denen eigene Erfahrungen und Zugänge fehlen, zu erschließen. Kooperationsbeziehungen können auch helfen, vertrauensvolle Beziehungen zu Familien mit Migrationshintergrund aufzubauen, gerade wenn diese dem Hilfesystem eher skeptisch oder ängstlich gegenüberstehen und Diskriminierung befürchten.

 
 
 

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